Dalla valutazione ESG all’audit sociale, dalla formazione sui rischi lavoro alla due diligence in contesti di conflitto: cosa insegna la pratica quotidiana della business and human rights su come si costruisce, davvero, la responsabilità d’impresa.
La business and human rights è oggi un campo in rapida istituzionalizzazione. I Principi Guida ONU del 2011 hanno smesso di essere un riferimento volontario e sono progressivamente entrati nel diritto positivo: obblighi di rendicontazione, doveri di diligenza, responsabilità lungo la catena del valore. Il quadro normativo europeo, con la CSRD e la CSDDD, ha spostato la conversazione dal “perché” al “come”.
Ed è esattamente qui che si apre il problema più interessante. Perché la due diligence sui diritti umani non è un adempimento che si esaurisce in una policy o in un questionario di fornitura. È un processo organizzativo continuo, che richiede capacità di analisi, presenza sul campo, competenza giuridica e, soprattutto, la disponibilità a guardare ciò che si preferirebbe non vedere.
Quello che segue non è un manuale. È una riflessione a partire da un percorso professionale che si è mosso su piani diversi: la valutazione degli emittenti per investitori istituzionali, l’audit sociale in fabbrica, la formazione a fornitori strategici, la consulenza in aree ad alto rischio e la pratica legale in Italia.
Roberta Amoriello è consulente in business and human rights. Il suo percorso integra rating ESG e investimenti responsabili, human rights due diligence secondo i Principi Guida ONU e in preparazione alla CSDDD, analisi del rischio geopolitico, social audit e formazione sui diritti dei lavoratori e delle comunità. Inoltre, con un background giuridico, lavora anche come avvocato in diritto penale, civile e del lavoro. È co-fondatrice, insieme a Marina Vilas Boas, di BHR to the Point, realtà che rende la due diligence sui diritti umani operativa e concreta per imprese e investitori, oggi in partnership con RUDILab. In questo contributo racconta cosa insegna la pratica quotidiana della dimensione sociale della sostenibilità, e perché il tema, oggi, non è tanto dichiarare un impegno quanto dotarsi dei sistemi per dimostrarlo.
Guardare le imprese dall’esterno: cosa insegna la valutazione ESG
Il primo apprendimento arriva dal lavoro di analisi per la finanza responsabile: valutare centinaia di imprese quotate rispetto alla loro condotta sui diritti umani, per costruire rating utilizzati da investitori nelle decisioni di portafoglio.
Che questo lavoro incida sulle decisioni non è più un’opinione. Secondo un sondaggio globale di PwC sui gestori patrimoniali, il 79% degli investitori considera la gestione dei rischi e delle opportunità ESG un fattore cruciale nelle proprie scelte, e il 49% si dichiara pronto a disinvestire dalle aziende che non agiscono a sufficienza sui temi di sostenibilità. E l’obiezione classica, che la sostenibilità pesi sulla performance, non trova conferma nei numeri: la meta-analisi del NYU Stern Center for Sustainable Business e di Rockefeller Asset Management, condotta su oltre mille studi tra il 2015 e il 2020, rileva una relazione positiva tra metriche ESG e risultati finanziari (ROA, ROE, andamento azionario) nel 58% dei lavori focalizzati sulle imprese, contro appena l’8% che segnala un impatto negativo. Sul terreno più specifico dei diritti umani il quadro è coerente: uno studio UNDP e World Benchmarking Alliance su 235 grandi imprese quotate, operanti in diversi settori ad alto rischio (2017-2024), non riscontra alcuna penalizzazione finanziaria per chi rafforza la propria condotta, ma un’associazione positiva e statisticamente significativa con il return on assets e nessuna reazione punitiva da parte dei mercati. Poiché l’88% di quelle imprese rientrerebbe nelle soglie dimensionali della CSDDD, il dato parla direttamente al dibattito europeo su due diligence e Omnibus.
Il punto, però, non è che rispettare i diritti umani conviene. È che il “perché” è ormai una questione largamente risolta, mentre il “come” resta quasi interamente da costruire.
Da quella posizione si impara una cosa scomoda: la distanza tra ciò che un’impresa dichiara e ciò che un’impresa fa è quasi sempre misurabile, ma raramente viene misurata. Le policy si assomigliano. Gli impegni pubblici si assomigliano. Ciò che distingue davvero le organizzazioni è la presenza o l’assenza di meccanismi interni: chi ha la responsabilità di identificare i rischi, con quali risorse, con quale accesso al vertice, con quali conseguenze quando emerge un impatto negativo.
La valutazione esterna, però, ha un limite strutturale. Vede documenti, controversie pubbliche, segnalazioni di media e ONG. Non vede il subappaltatore di terzo livello, il lavoratore migrante che non parla la lingua del contratto che ha firmato o le comunità sfollate senza previo consenso o giusta compensazione.
Per vedere quello, bisogna andare sul posto.
L’audit sociale: utile, necessario, ma non sufficiente
L’audit sociale (SA8000, SMETA e schemi analoghi) è lo strumento più diffuso per verificare le condizioni di lavoro lungo le catene di fornitura, ed è tutt’altro che marginale: l’Italia è da anni il paese con il maggior numero di organizzazioni certificate SA8000 al mondo, davanti a India e Cina. È un segnale di quanto la verifica indipendente di parte terza sia ormai radicata nella pratica d’impresa, e di quanto contribuisca a costruirla.
L’esperienza diretta in audit ne conferma il valore. Un audit ben condotto obbliga a mettere ordine nella documentazione, dà visibilità a fornitori altrimenti opachi, apre un canale di ascolto con i lavoratori e, non di rado, fa emergere problemi concreti che l’impresa non vedeva o preferiva non vedere. È uno strumento utile, e in molti contesti necessario.
Ha però dei limiti che conviene riconoscere, proprio per usarlo bene. Un audit è un campione, in un giorno, spesso con una preparazione che l’impresa conosce in anticipo. La documentazione può essere sistemata per l’occasione, le interviste ai lavoratori possono essere condizionate, e le violazioni più gravi (lavoro forzato, discriminazione sistemica, ritorsioni sulla rappresentanza) sono anche le meno visibili in un protocollo di verifica standard.
Questi limiti non svuotano l’audit, ne definiscono l’uso corretto: non una prova di conformità, ma uno strumento prezioso di raccolta di indizi dentro un sistema più ampio di gestione del rischio. Il problema non è mai l’audit in sé, ma cosa gli si chiede. Diventa fuorviante solo quando si trasforma nel punto di arrivo della due diligence, anziché restare uno dei suoi punti di partenza.
La domanda giusta, allora, non è “il fornitore ha passato l’audit?”. È: cosa sappiamo di questo fornitore, come lo sappiamo, cosa non possiamo sapere con gli strumenti che stiamo usando e cosa facciamo per colmare quel divario.
Le catene di fornitura si governano con le persone, non con i questionari
Un secondo apprendimento arriva dalla formazione. In un progetto ho lavorato con fornitori strategici del settore delle costruzioni, dove il rischio prende una delle sue forme più concrete e diffuse in Europa: il subappalto a catena. Ma quel settore era solo l’esempio. La stessa esigenza si ripresenta, con nomi e fattispecie diversi, in quasi ogni catena del valore.
In cantiere il rischio non è astratto. Ha nomi tecnici molto precisi: falso lavoro autonomo, interposizione illecita di manodopera, somministrazione irregolare, classificazione errata del rapporto di lavoro, responsabilità solidale del committente. Sono categorie giuridiche, non concetti ESG, e hanno conseguenze legali dirette, in ordinamenti che le trattano in modo diverso. Ma nell’agroalimentare, nel tessile, nella logistica, nei servizi, cambiano le fattispecie e non la sostanza: il rischio si annida ovunque la responsabilità si frammenti lungo la catena.
E non si tratta soltanto di diritti del lavoro. Lungo le stesse catene si giocano la salute e la sicurezza delle persone, la non discriminazione, la libertà dal lavoro forzato e minorile, il rispetto delle comunità e dell’ambiente in cui si produce, la tutela dei dati di chi lavora. La due diligence sui diritti umani è più ampia del contenzioso giuslavoristico: è il modo in cui un’impresa impara a riconoscere l’intero spettro dei propri impatti sulle persone, in qualunque settore operi.
Qui la formazione fa una differenza che nessuna piattaforma di compliance può fare. Il responsabile acquisti che capisce cosa comporta un terzo livello di subappalto non firmato correttamente prende decisioni diverse. Non per adesione a un principio, ma perché ha visto il rischio nella sua forma operativa. E lo stesso vale per chi seleziona fornitori, gestisce un appalto o valuta l’ingresso in un nuovo mercato: il punto è mettere le persone nelle condizioni di riconoscere un impatto sui diritti umani prima che si trasformi in un danno.
Questa è, credo, la traduzione più utile della due diligence: trasformare un obbligo normativo in una competenza distribuita nell’organizzazione. Non un ufficio che controlla, ma persone che riconoscono.
Contesti di conflitto: quando la due diligence deve cambiare metodo
Esiste poi una categoria di situazioni in cui gli strumenti ordinari non bastano: le aree affette da conflitto e ad alto rischio.
In questi contesti, la due diligence “rafforzata” richiesta dagli standard internazionali non è una versione più severa di quella ordinaria. È un metodo diverso. Richiede analisi del conflitto, non solo analisi del rischio. Richiede di capire chi controlla il territorio, come si distribuisce il potere economico, quali attori possono trarre vantaggio dalla presenza di un investimento e quali gruppi rischiano di esserne esclusi o danneggiati.
Richiede, soprattutto, protocolli di sicurezza per chi partecipa alle consultazioni. Chiedere a una comunità di parlare, in un contesto in cui parlare può essere pericoloso, senza aver costruito le condizioni per proteggerla, non è partecipazione. È esposizione.
È in questi casi che l’analisi geopolitica e di sicurezza smette di essere un ambito parallelo e diventa parte integrante della metodologia sui diritti umani. Due discipline che nella pratica professionale sono ancora troppo separate e che hanno molto da guadagnare dal dialogo.
Il diritto arriva, e cambia le domande
Sullo sfondo, il contesto normativo si muove. La direttiva europea sulla due diligence, i contenziosi climatici e sui diritti umani davanti alle corti nazionali, le controversie emergenti sui mercati volontari del carbonio: il diritto sta progressivamente trasformando aspettative di condotta in standard giudizialmente rilevanti.
Questo cambia le domande che le imprese devono porsi. Non più soltanto “come comunichiamo il nostro impegno”, ma: se domani dovessimo dimostrare davanti a un giudice di aver agito con la dovuta diligenza, cosa potremmo produrre? Quali evidenze? Quali decisioni documentate? Quali azioni intraprese dopo aver identificato un rischio?
Per un giurista, questa è la parte più interessante del campo. La due diligence sui diritti umani è una obbligazione di mezzi, non di risultato. Nessuna impresa può garantire che nella propria catena del valore non si verifichi mai una violazione. Ciò che può e deve dimostrare è di aver costruito un sistema ragionevole per identificarla, prevenirla, mitigarla e rimediarvi.
Le domande che restano
Da questo percorso emergono alcune domande che accompagnano ogni progetto:
- Chi, dentro l’organizzazione, ha davvero il mandato di identificare gli impatti sui diritti umani?
- Quali informazioni ci mancano, e stiamo facendo qualcosa per ottenerle o abbiamo smesso di cercarle?
- I titolari di diritti coinvolti sono stati ascoltati, e in condizioni che rendevano l’ascolto sicuro e significativo?
- Cosa succede concretamente quando emerge un impatto negativo grave? Chi decide, entro quanto, con quale potere di intervento sul rapporto commerciale?
- Esiste un canale di segnalazione che i lavoratori conoscono, comprendono e considerano affidabile?
- Se dovessimo dimostrare la nostra diligenza, cosa avremmo in mano?
Nessuna di queste domande ha una risposta standard. Tutte hanno risposte verificabili.
Rendere la responsabilità praticabile
Il rischio principale, in questo campo, non è l’assenza di regole. È la loro traduzione superficiale: policy scritte bene, processi che non intercettano nulla, rendicontazione che descrive attività anziché cambiamenti.
Il lavoro che mi interessa è esattamente l’opposto: rendere la due diligence sui diritti umani uno strumento praticabile, proporzionato e verificabile. Vuol dire integrare competenze che di solito viaggiano separate, il diritto, l’audit, l’analisi di rischio, la formazione, e riportarle dove servono, cioè dentro le decisioni operative delle organizzazioni.
Perché i diritti umani, nell’impresa, non si affermano con una dichiarazione. Si affermano con un processo che qualcuno ha la responsabilità di far funzionare.
Dalla responsabilità dichiarata alla sostenibilità governata
La business and human rights non rappresenta quindi un ambito separato dalla strategia aziendale, ma una componente essenziale della capacità di un’organizzazione di conoscere, governare e rendere conto dei propri impatti.
È all’interno di questa prospettiva che si colloca la collaborazione tra RUDILab e BHR to the Point. RUDILab lavora trasversalmente sugli Obiettivi di sviluppo sostenibile, accompagnando imprese e organizzazioni nella definizione di strategie, processi di stakeholder engagement, sistemi di misurazione e valutazione, accountability, reporting e costruzione di modelli organizzativi orientati all’impatto.
La partnership con BHR to the Point consente di integrare stabilmente in questi percorsi le competenze relative ai diritti umani e alla dimensione sociale della sostenibilità: human rights due diligence, analisi dei rischi, catene di fornitura, condizioni di lavoro, sistemi di segnalazione, ascolto dei titolari di diritti, formazione interna e costruzione delle evidenze necessarie a dimostrare la diligenza adottata.
Accanto a questa dimensione, la collaborazione di RUDILab con CUBE Ingegneria permette di presidiare gli aspetti ambientali e tecnico-ingegneristici della sostenibilità. Ne deriva una proposta integrata che connette ambiente, persone, governance, sostenibilità economica e impatto, evitando che i diversi ambiti ESG siano affrontati come compartimenti separati o come meri adempimenti formali.
L’obiettivo è accompagnare le aziende nella traduzione degli impegni di sostenibilità in processi concreti, responsabilità organizzative, indicatori, decisioni ed evidenze verificabili. Perché governare la sostenibilità significa comprendere non soltanto ciò che un’impresa produce, ma anche gli effetti che genera sulle persone, sui territori, sull’ambiente e sulle proprie catene del valore.
Per approfondire questi temi o valutare un primo percorso di analisi per la propria organizzazione, è possibile richiedere una call conoscitiva scrivendo a info@rudilab.com.
